Integrar una cadena de aprovisionamiento puede ser más costoso que beneficioso

En la actualidad en un mercado globalizado las empresas se ven obligadas a generar nuevas ideas para incursionar en el mercado y tener una ventaja competitiva, debido a ello que las empresas están enfocando sus esfuerzos en la gestión de la cadena de suministros generando valor tanto para la empresa y el cliente. La gestión de la cadena de suministros son actividades que inician desde la compra de materias primas hasta el consumidor final, incluye desde la selección, compra, programación, procesamiento de órdenes, control de existencias, transportación y servicio al cliente. El conjunto de actividades están relacionadas requiriendo una sincronización y monitoreo detallado, esto nos lleva a una reflexión, que a un futuro no tan lejano la competencia no se dará entre empresas sino entre cadena de suministros. Ante esta situación es válido la interrogante ¿Cuál es el efecto de integrar una cadena de aprovisionamiento? ¿Puede ser más costoso que beneficioso? El presente ensayo tiene como objetivo argumentar diferentes puntos de vista para determinar una respuesta a estas interrogantes.

Hay industrias que según el modelo puede que la integración de una cadena de abastecimiento sea provechosa y no ser costosa. Según (Kochi, Jiménez, & Ponce, 2012) en su trabajo presentado explica que la integración vertical en la industria maquiladora es positiva con proveedores extranjeros. En México donde la industria maquiladora está muy avanzada abunda este tipo de empresas que son más que importadoras de materiales sin pagar aranceles, quiere decir que las materias primas provienen de un país, se realizan los trabajos de mano de obra en el país de la empresa maquiladora y el producto final es llevado al país origen. En México, estas empresas están ubicadas en el norte del país colindando con los Estados Unidos, principalmente en las ciudades de Tijuana, Mexicali, Ciudad Juárez, Reynosa y Heroica Nogales. El capital de las empresas maquiladoras suele ser de origen extranjero como de Estados Unidos, Japón y Corea pero también hay empresas maquiladoras del mismo país. El modelo favorece a los inversionistas mas no a los trabajadores ya que la mano de obra es barata el cual genera un efecto positivo en la producción marginal compensando en los costos. Si bien el modelo puede ser interesante para las empresas, los trabajadores y la legislación del país juegan un rol importante para que el modelo sea aplicable, por ejemplo en países como Viet Nam, Bangladesh y Honduras ya existe una resistencia por parte de los trabajadores en las cadenas de suministro globales (Anner, 2015) donde las alta exigencias de los empleadores sometiendo a largas jornadas laborales pagando de manera austera se viene refinando haciendo reformas para que el empleador y los trabajadores tengan una ganancia justa. 

Para (Jácome, Mejía & Mendoza, 2014) cuando dos empresas tienen productos en diferentes industrias y estos son pocos, medianos o altamente sustitutos, la mejor estrategia es que las empresas de cada industria se integren verticalmente, pero cuando los bienes de cada empresa son producidos por dos industrias y estos son casi homogéneos, la estrategia optima es que no se integren verticalmente. En situaciones normales la estrategia de todo dueño de una empresa delegue control a un gerente para que este genere la mayor cantidad de valor a la empresa, cuando se piensa en hacer una integración vertical, los gerentes puedes no coincidir con las ideas de los dueños, ya que la perspectiva de cada uno es diferente. Lo que concluye (Jácome, Mejía & Mendoza, 2014) es que cuando se opta por la estrategia de integración vertical el dueño debe de delegar el control al gerente obligándolo por un contrato a que sea menos agresivo en ventas ya que esta pueda afectar a las otras empresas que se tenga integrada verticalmente. En una cadena de abastecimiento donde se tiene una integración vertical no se debe  de perder la necesidad de la empresa que manda en la cadena, ya que de acuerdo a la necesidad de esta dependen las decisiones de las demás y el mayor retorno de los dueños.

Por otro lado (Mendoza & Cevallos, 2016) la integración vertical es como una función integral de varias empresas en la cadena de suministros diferenciados por la misión y visión de cada una. El modelo de abastecimiento estratégico fue diseñado para que las empresas puedan mejorar sus alternativas como soporte de sus procesos para maximizar la ventaja de los costos, calidad y tecnología, aprovechando las economías de escala con el poder de compra y negociación. Una de las más importantes actividades en una manufacturera es el abastecimiento de la materia prima y los recursos para la producción de productos o servicios, es en donde las empresas toman las decisiones para lograr a elaborar un producto a menor costo. Las compras que no se planificaron, los retrasos en la generación de órdenes de compra debido al exceso de trámites internos. Para ello los autores proponen en tomar todas las actividades clásicas y definirlas como un plan estratégico de cada compañía considerando su ubicación en la industria, sus procesos logísticos y objetivos.

Lo opuesto a integración vertical es la tercerización (desintegración) y para ello el problema del cómo seleccionar correctamente los proveedores. Para (Castro, Gómez & Franco, 2009) la selección de proveedores se debe  de contemplar los conceptos de negociación, expedición, el monitoreo de los proveedores, el manejo de materiales, transporte, almacenamiento y recepción de materiales. En la selección de proveedores se debe de contemplar tres aspectos relevantes: (1) relación con los proveedores, (2) situaciones de compra y posibles y (3) el tamaño de la base de proveedores requerido. Estos criterios deben de coincidir con las prioridades competitivas que ha establecido la empresa como respuesta a su estrategia de operaciones, por lo tanto como respuesta a la estrategia competitiva general de la empresa. El método de selección consiste en aplicar un método de aproximación y luego refinar la decisión final con una metodología más exacta. Criterios como el costo, la calidad, tiempos en la entrega son altamente importantes en la toma de decisión al momento de escoger el proveedor, ya que constituyen variables externas de desempeño de los proveedores. Además criterios como políticas y prácticas de gestión, enfoque de operaciones, tecnologías usadas, políticas ambientales, políticas de recursos humanos pueden ser relevantes en el largo plazo de la relación.

Para (Gallacher & Sesé, 2006), en el caso de la industria de la provisión de servicios aeroportuarios existen múltiples opciones que se ofrecen en aeropuertos permitiendo tener varias alternativas que puedan ser elegidas por el concesionario principal. Desde la gestión de las tiendas free-shop hasta la gestión de abastecimiento de combustibles a las aeronaves, esta variedad de servicios da lugar que entre el operador del aeropuerto y el responsable de cada uno de los servicios se tenga distintas formas contractuales. Asimismo la industria aeroportuaria está sometida a regulaciones fuertes por el estado, las eficiencias que se apliquen a la gestión está sujeta a la regulación aplicada. La decisión de la empresa del monitorear la fuerza de trabajo o acceder al know-how especializado a la gestión del negocio en cuestión. En todas las industrias cuando el costo de monitoreo es bajo las empresas eligen normalmente hacerlo internamente pero cuando sucede lo contrario, cuando los costos de monitoreo son altos las empresas prefieren tercerizar los procesos a especialistas para que supuestamente el costo del control es menor.

Según (Tamayo, Higuita & Castrillón, 2010) en la industria de comercio colaborativo ha evolucionado de maneras más estratégica con respecto al manejo de la distribución de materiales y al manejo de la cadena de suministro. Con el objetivo de incrementar sus ventajas competitivas, muchas empresas mayoristas y minoristas han involucrado tareas de distribución física dentro de las perspectivas y la logística de la administración de la cadena de suministro. Para los autores un rol importante es la identificación de procesos y las prioridades determinando las actividades claves generadas en la cadena de valor. Para (Tamayo, Higuita & Castrillón, 2010) es necesario conocer cuál es el estado de los procesos realizados por las diferentes empresas y del cómo se puede tercerizar o integrar con otras empresas para optimizar y reducir costos en la ejecución de actividades propias del negocio. La tercerización de procesos e integración de empresas se hace mediante un grafo disyuntivo, los nodos representan procesos internos y externos de la empresa, el peso de los arcos se define por el inverso de la calificación otorgando a cada uno de los anteriores procesos, empleando el algoritmo del camino más corto para optimizar la cadena de la empresa. Al término de esta se identificar los procesos óptimos y no óptimos  analizando desde el punto de vista de ingeniería de procesos con el fin de visualizar áreas con objetos de mejora o áreas que deben ser externalizadas en el proceso global del valor.

Una de las posibles debilidades cuando se terceriza es que suceda el efecto látigo, para (Mejía, Palacio & Adarme, 2013) el efecto látigo es una de las razones por el cual existe fluctuaciones que experimenta la proyección de la demanda a lo largo de la cadena de suministros y esto sucede por una falta de coordinación entre los elementos de la misma como el proveedor, fabricante, distribuidor, mayorista y minorista. Esta causante afecta en la planificación operativa y estratégica que asumen las organizaciones que integran la cadena de abastecimiento en relación a la capacidad y tiempo de respuesta, almacenamiento, administración en los costos ocultos y procesos de negociación. Una buena medida para reducir el efecto es que la cadena tenga un sistema de información gerencial sincronizado bajo un ambiente cooperativo de negociación.

En ambos casos, cuando una cadena de abastecimiento está integrada verticalmente o se tenga tercerizado procesos es importante para reducir el riesgo del efecto látigo una correcta programación. Según (Ortiz & Montoya, 2012) la clave para una buena programación de la producción es compartiendo información en una cadena de suministro proveedor y fabricante, con varios recursos para el procesamiento de las ordenes de producción. Proponiendo varias reglas      en la programación de operaciones en un ambiente dinámico tomando en cuenta la información disponible. La colaboración de una cadena de abastecimiento es la adecuada mezcla de relaciones, armonización ajustes y alineación de los diferentes elementos, como acciones, decisiones, objetivos, intercambio, fondos y conocimiento de la información para lograr metas globales. Las prácticas permitirán a todas las empresas la mejor toma de decisiones en el momento de la programación. Para (Pineda & López, 2013) los procesos de integración de decisiones en una red logística se apoyan en el avance de las tecnologías de la información, esto permite que la manufactura global esta dentro del avance de muchas empresas pequeñas que entrarán a participar en la alta competencia del mercado. La integración en la toma de decisiones requiere tiempo, inversión, recursos, infraestructura y apropiación de tecnologías de información para ser aplicada en forma efectiva. Los ajustes e integración  de otras plataformas, específicamente el software desarrollado como ERP.

La integración de la cadena de abastecimiento puede ser visto como una estrategia importante para tener una ventaja competitiva frente a competidores pero a la vez hay que analizar varios costos y situaciones que podrían ser más caros que beneficiosos.  Se ha podido analizar casos de éxito en industrias que la integración vertical es importante para diferenciarse caso de las maquiladoras, pero también hay casos que la tercerización de procesos es importante para reducir costos, mejorar en calidad y que la empresa se pueda concentrar en la actividad más importante en el caso de la industria aeroportuaria. Por todos los argumentos desarrollados considero que la integración de una cadena de abastecimiento va a traer beneficios de acuerdo a la situación y a la industria que se maneje la empresa, es imposible recetar como regla general una integración vertical ya que la situación de las empresas son diferentes y de acuerdo a su estrategia va a depender si es conveniente una integración o tercerización de procesos.

Referencias

Anner, M. (2015). La resistencia de los trabajadores en las cadenas de suministro globales. International Journal Of Labour Research, 7(1-2), 17-38.

Castro, W. S., Gómez, O. C., & Franco, L. O. (2009). Selección de proveedores: Una aproximación al Estado del Arte. Cuadernos de Administración (01203592), 22(38), 145-167.

Jácome, F., Mejía, A., & Mendoza, K. (2014). Integración vertical y contratos gerenciales: herramientas estratégicas en mercados imperfectos. Revista de Economía Institucional, Vol 16, Iss 31, Pp 127-156 (2014), (31), 127.

Tamayo, J., Higuita, J., & Castrillón, O. (2010). Funcionalidades del comercio colaborativo en las empresas logísticas y su decisión de tercerización. (2010). Cuadernos de Administración (01203592), 23(41), 81-105.

Kochi, l., Jiménez, R., & Ponce, R. A. (2012). ¿Integración vertical o desintegración? Un modelo de negociación del caso de la maquiladora. Nóesis: Revista De Ciencias Sociales Y Humanidades, 21(41), 100-118

Gallacher, M., & Sesé, A. (2006). Integración Vertical: El Caso de la Explotación de Aeropuertos. Documentos De Trabajo, (336), 1-19.

Mejía, J. C., Palacio, Ó., & Adarme, W. (2013). Efecto látigo en la planeación de la cadena de abastecimiento, medición y control. Ciencia e Ingeniería Neogranadina, 23(2), 37-54.

Mendoza, M., & Cevallos, N. (2016). El abastecimiento estratégico y su aplicación en las empresas. Saber, Ciencia y Libertas, 11(1), 129-140.

Ortiz, D., & Montoya, J. (2012). Programación de la producción bajo un ambiente de colaboración en una cadena de suministro diádica. Ingeniería y Universidad, 16(2), 315-331.

Pineda, C., & López, C. (2013). Una revisión al estado del arte de la integración de toma de decisiones en la red logística. Ingeniería (0121-750X), 18(1), 118-148.